Zucht. Dan wil je eens lekker efficiënt vergaderen, heb je dat weer. De ene collega monopoliseert het gesprek, een andere begint wat te mokken, en nog een andere begint te mopperen dat het toch godgeklaagd is dat we ook deze taak er nog moeten bijnemen terwijl het management maar met zichzelf en andere gebakken lucht bezig is. Zou ik, met een glimlach en een knipoog naar Safety first, durven zeggen: ‘Komaan, jongens, focus on the job!’? Of moet ik het maar – onder ogen zien dat er te veel onderhuidse frustratie is om in deze vergadering de beoogde knopen door te hakken?
‘Niet lullen maar poetsen’, het aloude devies van de stoïcijnse professional, heeft zijn beste tijd gehad. Internationaal onderzoek wijst er steeds overtuigender op dat het contraproductief is om op de werkvloer te doen alsof emoties niet bestaan, of om ze weg te zetten als onredelijk en onwenselijk. Terwijl vroeger een maatpak, gezond verstand en daadkracht leken te volstaan om de boel te managen, blijkt emotionele intelligentie in de organisatie geen luxe, maar een doorslaggevende factor. Emotioneel intelligent gedrag van de leidinggevenden geeft een boost aan de creativiteit en de motivatie van de werknemers, bleek onder meer uit een studie bij 15.000 Amerikaanse werknemers. Aan de studie werkten onder meer onderzoekers mee van Yale.
Durven falen
Ook aan de Harvard Business School zijn emoties op de werkvloer voorwerp van onderzoek. Enkele jaren geleden vatte Amy Edmondson decennia onderzoek naar wat teams succesvol maakt samen in het boek The fearless organization. Centraal in haar denken over organisaties staat het idee van ‘psychologische veiligheid’: het gevoel dat je alles mag en kan zeggen zonder dat je erop afgerekend wordt. Dat gaat van halve ideeën in een groep durven te gooien – tijdens een brainstorm, vragen stellen als je iets niet begrijpt, ventileren dat je onzeker bent, tot durven uitspreken dat je je niet goed voelt. Die veiligheid helpt mensen om te durven falen, en daarover te praten, en net dat vangnet maakt teams creatief, succesvol, onverschrokken en veerkrachtig. ‘Het is dé voedingsbodem bij uitstek die je nodig hebt om teams te laten floreren’, zegt Elke Geraerts van Better Minds at Work en schrijver van de boeken Mentaal kapitaal en De Mentale Reset.
Dat emoties een belangrijke factor zijn op het werk, is tijdens de pandemie meer en meer doorgedrongen, stelt Geraerts vast. ‘Ik heb nooit eerder zoveel aanvragen gekregen over hoe mentaal welzijn bespreekbaar te maken – zelfs uit de stoerdere sectoren, zoals de IT. De openheid is aanzienlijk gegroeid, ik vermoed omdat iedereen de voorbije twee jaar wel eens tegen de muur gelopen is.’
‘Zelfs als het voor jou voelt als gezaag, moet je je inleven in wat iemand denkt en voelt’ – Elke Geraerts
Niet alle leidinggevenden zijn klaar om de emoties van collega’s erbij te nemen – vaak zijn leidinggevenden mensen die vanwege hun expertise zijn doorgegroeid naar een coördinerende rol, wat hen niet per se tot een goede peoplemanager maakt. Hoe doe je dat, een lastig gesprek voeren? Wat doe je als iemand komt zeggen dat hij het gevoel heeft zijn job niet meer aan te kunnen, of niet meer slaapt van de stress over het nieuwe project? Of dat zij ongelukkig en boos is over de nieuwe rol die je haar toegemeten hebt? Heel wat wijdverspreide reacties zijn contraproductief. Hoe goedbedoeld ook, je helpt je collega niet vooruit door te zeggen dat het zo erg wel niet zal zijn, dat het vast goed komt, dat hij/zij bakken talent en ervaring heeft. Laat staan met: ‘Waar maak jij je nu weer zorgen over?’ of ‘Ach, iedereen heeft daar wel eens last van’.
Tegengif voor burn-outs
‘Minimaliseren is het slechtste wat je kunt doen’, zegt Elke Geraerts. ‘Als je geen waarde hecht aan iemands emotie, voelt het voor die persoon alsof je geen waarde aan hem of haar hecht. Zelfs als het voor jou voelt als gezaag, moet je je inleven in wat iemand denkt en voelt. Je moet beginnen met begrip uit te drukken, proberen te begrijpen wat iemand dwarszit, en dan samen zoeken naar een oplossing. Als je niet hoort wat iemand zegt, en het niet ernstig genoeg neemt, creëer je frustratie. En frustratie fnuikt de motivatie, en dus ook de creativiteit en de productiviteit.’ Bijkomend voordeel van zo’n coachende, oplossingsgerichte aanpak is dat mensen aan zelfinzicht winnen, en hun emoties beter leren te reguleren.
Zo bekeken zou in een andere omgang met emoties op de werkvloer een tegengif tegen de epidemie van burn-outs kunnen schuilen. ‘Burn-outs ontstaan mede doordat mensen zich niet goed voelen en in hun schulp kruipen, en zowel bazen als collega’s uit ongemak wegkijken’, zegt Geraerts. ‘Er is bij mijn weten nog geen direct onderzoek naar het verband tussen emotioneel intelligent leiderschap en burn-out, maar we weten wel dat er een groot verband is tussen burn-out en gebrekkig leiderschap.’
Een emotioneel intelligente baas/collega/werknemer zijn is een beetje zoals een goede ouder zijn: fucking hard werk. ‘Het is zoals met alle leerprocessen’, zegt Geraerts. ‘Het beste wat je kan doen, is mild zijn voor jezelf, én voor elkaar. Kruip niet meteen in je schulp als het wat onnatuurlijk klinkt wanneer de baas vraagt hoe het met je gaat, en vervolgens je verdriet wil minimaliseren. Zie de vraag als een teken van goede wil.’ Hoe lastig het leerproces ook is, in the long run zal het dubbel en dik opleveren: het is de route naar organisaties waarin zowel het mentale welzijn als de productiviteit hoog is, op individueel niveau en voor de hele organisatie.
Want met emoties is het zoals met corona: ze zijn besmettelijk. Dat geldt voor de negatieve, die een hele teamvergadering naar de vaantjes kunnen helpen, maar gelukkig ook voor de positieve.
Eva Berghmans
