‘Wij hebben het beoordelingssysteem afgeschaft’ hoor ik menig HR manager met trots vertellen. Deze opmerking hoor ik vaker en ik begrijp die trots eigenlijk niet. Als je verder doorvraagt is de reden voor het afschaffen van een beoordelingssysteem dat ze vinden dat managers continue feedback moeten geven aan medewerkers en niet enkel één keer per jaar tijdens het beoordelingsgesprek. Een mooie gedachte waar ik het helemaal mee eens ben. Een cultuur waarbij je de groei van medewerkers bevordert door vaak feedback te geven helpt namelijk zowel de medewerker áls de organisatie. Maar dan stel ik mij de vraag: “Geven mensen elkaar feedback als er geen beoordelingssysteem of beleid is?” Ik denk dat het dan juist minder gebeurt in plaats van meer. Ik merkte bij de organisaties waar ik als HR-professional werkzaam was dat niet het beoordelingssysteem maar het menselijk gedrag mensen weerhield om feedback te geven. Mensen vinden het vaak moeilijk of eng om feedback te geven en laten het daarom liever achterwege. Wanneer je het beoordelingssysteem afschaft, gaan medewerkers en managers dus niet ineens goede feedbackgesprekken voeren. Daarentegen, een goed doordacht beoordelingssysteem en beleid zorgen er juist voor dat het goede feedbackgesprek vaker gevoerd wordt. Een beoordelingssysteem geeft je namelijk handvatten over hoe je goed feedback kan geven. Feedback waar iemand écht iets aan heeft. Waar iemand echt van kan groeien. Waarom is feedback zo belangrijk? En waarom moeten we mijns inziens juist investeren in zowel de mens als de systemen die dit goede gesprek faciliteren?
‘Waar doe ik dit eigenlijk voor?’
We zoomen even in op de reden waarom een goed gesprek met feedback zo belangrijk is, los van het gebruik van een systeem in de organisatie. Beeld je eens in; je hebt een emotioneel zware baan met een grote verantwoordelijkheid. Je krijgt nooit feedback over hoe je je werk uitvoert. Ook niet als het goed gaat. Niemand vertelt je waarin je nog kan groeien. Hoe gemotiveerd ben je dan nog? Vergelijk dit voorbeeld eens met het scenario dat je leidinggevende je vertelt waarin je gewaardeerd wordt? Dat je weet waar je aan kan werken om nog meer te ontwikkelen? Een inkoppertje natuurlijk; niet enkel bij jou, maar bij tienduizenden mensen die in wetenschappelijke studies naar feedback meededen is het ook zo dat ze gemotiveerder zijn als ze goede feedback krijgen (Bakker & Demerouti, 2007). Anders voelt het alsof je bijdrage op de werkvloer in een soort black box verdwijnt. Een gevoel van zinloosheid (‘waar doe ik dit eigenlijk voor?’) over je werk ligt dan op de loer.
Uit de black box
Het Job-Demands-Resources model van de onderzoekers Eva Demerouti en Arnold Bakker geeft dit hier boven beschreven effect van feedback op motivatie goed weer. We duiken even in het model omdat het zowel medewerkers als leidinggevenden handvatten geeft:
Aan de linkerkant van het model zie je energiebronnen (ook wel job resources genoemd) op je werk. Deze bronnen, zoals feedback, autonomie, steun van collega’s en je leidinggevende en ontwikkelmogelijkheden leiden tot meer bevlogenheid, minder cynisme en betere prestaties. Aan de onderkant van het model zie je werkeisen (ook wel job demands genoemd), zoals zwaar emotioneel werk en hoge werkdruk. Dit zijn voorspellers van burnout en verzuim. Het model hieronder laat zien hoe deze tegenpolen, energiebronnen en werkeisen in je werk, op elkaar inwerken. In de matrix hieronder zie je goed wat er gebeurt:
| Energiebronnen | Hoog | Lage belasting Hoge motivatie |
Gemiddelde belasting Hoge motivatie |
| Laag | Lage belasting Gemiddelde motivatie |
Hoge belasting Lage motivatie |
|
| Laag | Hoog | ||
|
Werkeisen |
|||
Praktisch voorbeeld:
Stel je werkt als leidinggevende bij een zorginstelling. Je hebt een zware baan met hoge werkeisen zoals een hoge werkdruk door een personeelstekort en een hoge emotionele belasting door de zware patiënten. Je zit dus in de rechter kolom met hoge werkeisen. Echter, omdat je veel steun van je collega’s ervaart en goede feedback krijgt van je leidinggevende, voel je je altijd erg gemotiveerd en kun je de belasting aan (vakje rechts boven). Heb je een leidinggevende die nooit feedback geeft en vertelt waarom je gewaardeerd wordt? Dan zal je energiebron lager worden en voelt je werk ineens veel zwaarder. Dan zit je in het vakje rechtsonder.
Hetzelfde geldt ook wanneer je een relatief makkelijke baan hebt (lage werkeisen; linker stuk van de tabel). Je verveelt je zelf soms. Wanneer je dan motiverende feedback krijgt om jezelf te ontwikkelen en uit te dagen (hoge energiebronnen), ga je toch van een gemiddelde motivatie naar een hoge motivatie (van beneden naar boven in de linker kolom).
Waarom is dit model zo verhelderend?
Dit model laat zien dat door extra te investeren in je medewerkers, namelijk door veel energiebronnen te faciliteren, hun motivatie altijd omhoog gaat. Als leidinggevende is het dus heel belangrijk om het gesprek aan te gaan om te zien waar iemand zit in deze matrix. Ervaart iemand zijn werk als zwaar en hoe veel energie krijgt iemand van het werk? Vaak onderschatten leidinggevenden hoe groot hún invloed is op zowel de werkeisen als de energiebronnen.
Het afschaffen van het beoordelingssysteem
Het afschaffen van het beoordelingssysteem heeft als risico dat juist de gesprekken die informatie ophalen over de behoeften van medewerkers, niet meer gevoerd worden. Zonde, want als leidinggevende heb je zo veel in handen om je medewerkers optimaal te kunnen motiveren en een systeem als Treams en beleid kan je daarbij goed helpen. Want makkelijk is het geven van feedback niet.
Treams en Better Minds at Work werken samen om feedback te faciliteren.
Treams ontwikkelt software die ervoor zorgt dat jij op ieder moment van de dag feedback kan vragen aan collega’s en externe contacten, om zo te groeien en ontwikkelen. De mobiele app maakt dit extra laagdrempelig.
Better Minds at Work helpt medewerkers om veerkrachtig in het werk te staan en helpt de organisatie om dit te faciliteren. Onze workshop ‘Van feedback naar feedforward’ helpt medewerkers in hun ontwikkeling door het geven van effectieve feedback. Kijk hier voor de workshop en kijk hier voor onze andere diensten.
Bronnen:
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands‐resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309– 328.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2014). Job demands‐resources theory. In P. Y. Chen & C. L. Cooper (Eds.), Work and wellbeing: Wellbeing: A complete reference guide. Volume III (pp. 37– 64). Chichester: Wiley‐Blackwell.
