Op deze vrijdag kijk je misschien meer uit naar het weekend dan je gewoonlijk doet. Nu het coronavirus ons tot drastische beslissingen dwingt en we ‘blijf in uw kot’-gewijs aan het thuiswerken zijn gegaan, worden onze gewoontes aan de kant gezet en zoeken we naar nieuwe manieren om het werk van de plank te krijgen. Dat loopt niet altijd van een leien dakje. Want zelfs al zijn je nieuwe vaardigheden beter dan de oude, het voelt vaak nog zoals het passen van een nieuwe jeans: over een weekje zit hij beter.
Maar hoe komt dat nu eigenlijk? Ralf Caers (professor HRM aan de KULeuven) en Anneleen De Lille (gewoonte-expert bij Better Minds at Work) zoeken naar antwoorden op deze vraag en zetten ons de bril van de zelfdeterminatietheorie op.
Volgens de zelfdeterminatietheorie zijn er drie universele behoeften. Wie we ook zijn en wat we ook doen, we hebben allemaal drie dingen nodig om een staat van psychologische veiligheid te bereiken. We zoeken allemaal naar gevoelens van autonomie, competentie en verbondenheid.
Onze nood aan autonomie is in tijden van corona alvast goed bediend. We zitten immers in een uitzonderlijke situatie waarvoor we niet zomaar regels of handleidingen hebben. Dat zorgt voor de vrijheid om zelf oplossingen te zoeken en veel frequenter zelf te bepalen hoe het werk zal worden uitgevoerd. De tweede nood is competentie, ofwel het gevoel om goed te zijn in wat we doen. Dat kan vandaag wat tegenvallen, omdat we productiviteit verliezen door de frequente inefficiëntie en verstoring. Ook de verbondenheid kan wat tegenvallen, omdat we minder sociale contacten hebben met onze collega’s.
Maar waarom reageren we dan allemaal anders op deze situatie? Wel, omdat we niet allemaal evenveel belang hechten aan deze noden.
AUTONOMIE
Medewerkers die nu telewerken en vooral belang hechten aan autonomie (en dus minder aan competentie en verbondenheid), kijken veelal positief naar dit verhaal en genieten volop van de flexibiliteit die de work-life-integration biedt. In plaats van het werk en het privéleven strikt te scheiden zoals ze vroeger deden (werken op het werk en genieten van de kinderen na het werk), laten ze werk en privé nu nadrukkelijker in elkaar overlopen. Ze genieten van de mogelijkheid om zelf te bepalen wanneer ze werk verzetten en wanneer ze focussen op de kinderen. Hun mooie planning en goede afspraken met de kinderen zorgen er bovendien voor dat de gebruikelijke ochtend- en avondrush vermeden kunnen worden. Deze mensen swingen met andere woorden doorheen de dag frequent van werktijd naar privétijd en halen daar telkens het beste uit.
COMPETENTIE
Medewerkers die veel belang hechten aan competentie, storen zich daarentegen meer aan de tijd die onder meer verloren gaat aan dwalende internetverbindingen en inefficiënte Skype-vergaderingen. Want als we niet live afspreken, hebben we veelal nog meer nood aan een duidelijke agenda en een goede timing. We hoorden deze week bijvoorbeeld over teams waarin medewerkers tot tweemaal per dag op Skype vergaderden en achteraf toch niemand precies wist wat er nu van hem of haar verwacht werd en welke koers het team aan het varen was. De hogere autonomie kan deze mensen extra wrevel geven, omdat ze net heimwee hebben naar de gebruikelijke structuur en aan meer begeleiding. Bovendien is work-life-integration niet voor iedereen even makkelijk. Als je kinderen erg druk zijn, of als vergaderingen tijdens de avondrush met je kinderen worden gepland, dan kan het wel eens hectisch worden. Als je ook nog eens korte nachten hebt omdat je enkel ’s avonds laat en ’s morgens vroeg aan je mails toekomt, dan zakt je gevoel van competentie wel eens in. En terwijl jij je to-do-lijstje ondanks je harde werk maar niet leeg lijkt te krijgen, moet je ook nog eens omgaan met alle Instagram-posts van blije mensen die het wél lukt (of toch lang genoeg om een leuke foto te nemen).
Deze medewerkers zoeken best naar tips om beter te telewerken en doen er ook goed aan om hun thuiswerk niet te blijven vergelijken met het werk in een normale tijd. Het is voor hen nuttiger om te focussen op de vooruitgang die men sinds de eerste onvoorziene thuiswerkdag al heeft geboekt of om na te gaan welke nieuwe vaardigheden men al ontwikkeld heeft die ook in de toekomst nog nuttig zullen zijn. Het is in deze tijd ook cruciaal om transparant te zijn en duidelijk te communiceren over de eigen mogelijkheden en verwachtingen.
Daarom doen we ook een oproep aan leidinggevenden om niet te veel veronderstellingen te maken en vaker de verwachtingen van hun mensen af te toetsen. De people-skills van onze leidinggevenden zijn nu belangrijker dan ooit. Vraag dus aan elke medewerker wat mogelijk is in zijn of haar situatie. Herinner jezelf er regelmatig aan dat het ideale plaatje van de thuiswerker (aan een mooi bureau in een stille, lichtrijke kamer met een inspirerend uitzicht op enkele hectaren landbouwgrond) niet voor elke medewerker klopt en dat er vaak compromissen moeten worden gemaakt. Een ouderpaar dat op heel jonge kinderen moet letten, komt met de beste planning misschien ook maar aan vier productieve uren op een dag. Dan is het nuttig om haalbare to-do’s te hebben, zodat men de dag toch met voldoening kan afronden. Ook dat is immers solidariteit.
VERBONDENHEID
Wie tot slot voornamelijk nadruk legt op de behoefte aan verbondenheid, mist onder meer de sociale contacten met de collega’s, erkenning voor hun werk en regelmatige feedback. Zij onthouden best dat een koffiepauze ook thuis deugd kan doen, en dat je daarin best even tegen je partner mag ventileren over de nieuwe werksituatie. Leidinggevenden doen er goed aan om waardering te tonen voor de extra inspanningen van hun medewerkers. Hoewel we geen appreciatie-junkies mogen maken van onze medewerkers, is het wel belangrijk om te beseffen dat het document dat nu voor je ligt, in veel moeilijkere omstandigheden is gemaakt. Misschien is het zelfs een half mirakel dat het überhaupt op jouw bureau is geraakt. Daar mag je best wat meer op zeggen dan ‘dank, met vriendelijke groeten’. Als je medewerkers zoveel extra input steken in het werk, dan mag jij als leidinggevende of collega ook extra input steken in de waardering ervoor.
Wie zijn job niet meer kan uitoefenen (of wie vroeger klaar is) en nood aan verbondenheid voelt, kan nu misschien kiezen voor vrijwilligerswerk en iets extra teruggeven aan de maatschappij. Mondkapjes maken of boodschappen doen voor ouderen, kan immers heel wat beter zijn voor onze mentale balans dan urenlang doorheen de sociale media te scrollen.
Het lijkt er alsmaar meer op dat we nog maar aan het begin van de thuiswerkfase staan en dat het best nog even zal duren. Het positivisme waarmee we nieuwe situaties invliegen zal in de komende dagen geleidelijk uitvlakken, maar dat betekent niet dat het slecht met ons zal gaan. Better Minds at Work pleit er al jaren voor om op een zorgzame manier met onszelf en mekaar om te gaan. Zowel medewerkers als leidinggevenden trainen we om meer oog te hebben voor het menselijk en mentaal kapitaal van de organisatie, wat steeds een positief effect heeft op de bedrijfscultuur, productiviteit en mentale veerkracht.
En soms hebben we jammer genoeg een emotionele schok nodig, zoals een corona-crisis, als motivatie om voorgoed onze oude gewoontes achter ons te laten. Wie blijft focussen op ‘time-managent bij telewerken’ mist zijn kans om het nieuwe denken te stimuleren, waarbij we beter communiceren, zorg dragen voor mekaar en oog hebben voor de behoeften van de werkenden om ons heen. En zodra de probeersels van vandaag nieuwe gewoontes geworden zijn en we zorgzamer omgaan met elkaar, zullen we er met zijn allen en met onze economie, beter voorstaan dan voorheen.
